Transformatie van organisaties
In oktober 2006 is de Nyenrode Business Universiteit gestart met de leerstoel Outsourcing. Andrzej Hajdasinski is benoemd als hoogleraar voor deze nieuwe leerstoel.
Naast zijn aanstelling als hoogleraar blijft hij werken als business development manager bij Cap Gemini. In de praktijk begeleidt hij organisaties bij sourcingsvraagstukken. Zijn specialisme is ‘transformationele outsourcing’, dat zoveel betekent als het effect van outsourcing op de toekomst van een organisatie. Een reden voor ons om een bezoek aan Nyenrode af te leggen.
Andrzej Hajdasinski (57) is van Poolse afkomst en studeerde Toegepaste Wiskunde en Besturing en Optimalisatie van Multivariabele Dynamische Systemen. Getrokken door het innovatieve Nederland, komt Andrzej in 1980 definitief met zijn gezin naar Nederland en wordt hoogleraar op de TU Eindhoven. Hij verwerft later de Nederlandse nationaliteit en start na zijn hoogleraarschap een loopbaan bij verschillende Nederlandse ITinstellingen. Zijn interesse voor de inrichting en besturing van organisaties leidt uiteindelijk tot zijn baan als business development manager bij Cap Gemini. Over de reden waarom hij definitief naar Nederland kwam zegt hij: “Nederland trok mij bijzonder. Er gold toen jarenlang een hoge mate van inventiviteit. Technologische innovaties kwamen vaak uit Nederland.”
Hoe komt het dat outsourcing de laatste jaren zo populair is geworden?
“Outsourcing is er altijd geweest. Het is niet iets nieuws. Je zou zelfs kunnen zeggen dat het door Nederlanders bedacht is in de 13e eeuw toen handelsactiviteiten verplaatst werden naar Genua en Venetië. En later tijdens de kolonisatieperiode met de Indische Compagnieën. Nederlanders brachten veel business processen naar andere landen. We praten dan niet over IT-outsourcing, maar over het outsourcen van commerciële activiteiten.”
Vormt de huidige trend van het outsourcen van bedrijfsprocessen naar het buitenland niet een gevaar voor de Nederlandse economie?
“Integendeel. Techniek is eigenlijk een commodity geworden en kan daardoor ge-outsourced worden. Maar het outsourcen van eenvoudige productie naar bijvoorbeeld China betekent nog niet dat de ontwikkeling en productie van hoogwaardig technologische producten ook verdwijnt naar het buitenland. Nederland is juist toonaangevend in het produceren van compressoren, motoren en micro-elektronica. In oktober 2006 is de Nyenrode Business Universiteit gestart met de leerstoel Outsourcing. Andrzej Hajdasinski is benoemd als hoogleraar voor deze nieuwe leerstoel. Naast zijn aanstelling als hoogleraar blijft hij werken als business development manager bij Cap Gemini.
In de praktijk begeleidt hij organisaties bij sourcingsvraagstukken. Zijn specialisme is ‘transformationele outsourcing’, dat zoveel betekent als het effect van outsourcing op de toekomst van een organisatie. Een reden voor ons om een bezoek aan Nyenrode af te leggen.
Met de toepassing van techniek kunnen Nederlandse organisaties zich onderscheiden. Belangrijk voor onze economie zijn intellect en inventiviteit. Deze kun je simpelweg niet outsourcen. En gelukkig zijn Nederlanders zijn van nature ontzettend initiatiefrijk en ambitieus.”
Wat moet je dan wel in eigen hand houden?
“Ik ben weliswaar hoogleraar Outsourcing, maar ik ben een van de eersten die zal roepen: je moet niet altijd willen outsourcen. Kijk, commodities mag je gewoon outsourcen. Wel of niet outsourcen van andere processen is helemaal afhankelijk van het strategische belang van zo’n afdeling voor de fase van de ontwikkeling van je organisatie. Persoonlijk ben ik wat huiverig om primaire bedrijfsprocessen te outsourcen. Maar met name Engelse organisaties doen dat wel. In Krakow in Polen doet Cap Gemini bijvoorbeeld het customer relationship management voor veel organisaties. De Polen die daar werken spreken vloeiend Deens, Engels of frans. De klant die belt merkt daar niets van en denkt de leverancier aan de lijn te hebben. Dat gaat dus prima.”
Is er een generiek model voor sourcingsvraagstukken?
“Dat is lastig te bepalen. Want wat moet je meten en hoe interpreteer je dat wat je meet? Je kunt namelijk theoretisch praten over een optimum in een statistische vorm. Maar je kunt ook praten over het optimum binnen bepaalde randvoorwaarden en de variabiliteit van je organisatie. Die randvoorwaarden kunnen veranderen door parameters als de marktomstandigheden, de arbeidsmarkt, het financiële beleid, het beursklimaat, de wereldeconomie, de globalisatie, etc. Eén van de redenen voor outsourcen kan bijvoorbeeld ook zijn dat het moeilijk is gecertificeerd personeel te vinden. Dit hebben we ook in Nederland meegemaakt; in de jaren ’90 wilde iedereen bedrijfskunde studeren, we konden geen enkele ingenieur opleiden. Die beweging
keert zich nu weer. Je bent dus continu aan het zoeken. Dat betekent dat je af en toe moet outsourcen en af en toe moet insourcen. Vanwege deze afhankelijkheden is het onmogelijk om gewoon bij een organisatie binnen te stappen, bij de verschillende business units te kijken en klakkeloos te zeggen: deze unit moet outsourcen.”
Spelen er ook emotionele factoren mee?
“Soms wordt een afdeling of dienst beschouwd als een eigen kindje. Emoties prevaleren dan boven werkelijkheid. Vooral CIO’s (Chief Information Officer, red.) zijn niet in staat om iets te outsourcen van hun kindje, de ICT. Je moet eigenlijk een matrix maken en daarin de voor- en nadelen opnemen van de strategische, praktische, operationele, procesmatige en sociale aspecten.
Voor elk aspect komt dan een plusje of minnetje. En tot slot geef je ook nog een emotionele factor aan. Dan pas kom je tot een bepaalde index. Daarna begint pas de tweede fase, het nadenken over de transformatie.” Outsourcing betekent ook een
verandering van de organisatie? “Je ziet bij outsourcing dat een organisatie verandert: er ontstaan andere functies, er verdwijnen functies, de contacten met de outsourcende partij moeten onderhouden worden, er moeten SLA’s bekeken worden, de variabiliteit, efficiency en kosten moeten gemeten worden. Kortom, de ICT-manager bestaat niet meer, maar maakt plaats voor een programmamanager. Outsourcing heeft ook gevolgen voor het supply chain management en je partners, toeleveranciers van
grondstoffen, afnemers, marketingorganisatie, financieel beheer, etc.”
Dus als een organisatie zich te veel richt op het kostenaspect (we gaan outsourcen en dus besparen), dan kunnen ze bedrogen uitkomen?
“Heel veel outsourcingsdeals die puur op kostenbesparing zijn gericht, blijken na een paar jaar verliesgevend te zijn. Dan komt een organisatie vaak op het idee om het weer te insourcen. Maar het is niet zo dat het outsourcen verkeerd is gegaan, de organisatie is gewoon niet getransformeerd. En het is eerder andersom: door te outsourcen komt er budget vrij voor ontwikkeling en innovaties, of voor het opzetten van een organisatie in het buitenland of het aanschaffen van nieuwe technologie.
Je moet het bespaarde budget investeren in iets dat meer rendement oplevert. Transformationele outsourcing beslaat eigenlijk een heel traject dat ontstaat vanuit de vraag: hoe kan ik mijn organisatie beter of anders inrichten? Maar de conclusie kan ook zijn dat outsourcen niet zinnig is.”
Wat gaat er de komende jaren veranderen op het outsourcingsvlak in Nederland?
“Ik denk dan aan multivendor outsourcing (gespecialiseerde onafhankelijke outsourcingsorganisaties, red.). Ik voorzie het ontstaan van zogenaamde ‘ecosystemen’ waarin verschillende partijen dezelfde outsourcing doen. Er kunnen dan zelfs consortia ontstaan waarin die partijen samengaan en zich specialiseren op een bepaald vlak, bijvoorbeeld infrastructuur of applicatiebeheer.”
Nederlandse organisaties hoeven dus niet bang te zijn om processen te outsourcen? “Nederland is eigenlijk een voorloper wat betreft business concepten. De motivatie bij managers is ook geweldig. Nederland was altijd leidend in de wetenschap. Het was een tijdje weg, misschien door vermoeidheid en welvaart, maar het komt terug: Nederland gaat weer leiden in innovatie. En met die ambitie en die inventiviteit hoeven we niet bang te zijn om bepaalde processen te outsourcen.”
Het 4s-model
Voor de verschillende op-en-neer-gaande cycli bij organisaties en ook in Nederland heeft Andrzej Hajdasinksi het 4S-model bedacht:
1. synergie: dat is de fase van het zoeken naar samenwerking tussen instanties.
2. symbiose: de fase waarin verschillende entiteiten elkaar nodig hebben om te
kunnen groeien, zoals een eikenboom, paddenstoel en eekhoorn.
3. symfonie: Een voortbestaan van de verschillende elementen om in harmonie met elkaar te kunnen opereren. Daar is een dirigent voor nodig.
4. synechia: Dat is een aanval van bacterien op je lichaam wat je in de war maakt en leidt tot totale chaos en kakofonie. Dat is het moment van vermoeidheid en laksheid. Je moet dan weer naar synergie zoeken, etc.
Volgens Andrzej zijn we in Nederland weer in de fase van symbiose en binnenkort in de fase van symfonie. Als hij bij organisaties is, herkennen deze zich ook hierin. Op de vraag wat er dan nodig is in organisaties zegt Andrzej: “Consequentie en uitvoering van het beleid is nodig bij organisaties in Nederland. Een goed idee wordt vaak enthousiast uitgevoerd, maar na twee jaar verslapt de aandacht. Je ontkomt niet aan de fase van synechia, maar het is noodzaak om dat tijdstip van vermoeidheid en laksheid zo goed mogelijk te bepalen.”