Offshore servicemanagement
Outsourcing - het uitbesteden van werk om de efficiency te vergroten of de kosten te reduceren - bestaat al sinds jaar en dag. Het mondiale karakter van outsourcing neemt echter steeds meer toe.
In de jaren ‘80 werden industriële activiteiten al massaal ge-outsourced naar lagelonenlanden als China of Zuid-Korea. En de afgelopen vijf jaar is de Indiase IT-sector met gemiddeld 28% per jaar gegroeid. Outsourcen naar verre landen (offshore) lijkt een reële optie, maar kan toch een aantal specifieke problemen met zich meebrengen.
Outsourcing staat voor het uitbesteden van ondersteunende bedrijfsactiviteiten, om uiteindelijk kostenbesparing of toename van de efficiency te bewerkstelligen. De term ‘bedrijfsactiviteit’ kan heel breed worden geïnterpreteerd. Eigenlijk kan men alles outsourcen, bijvoorbeeld software-ontwikkeling, de boekhouding, productieprocessen, en een servicedesk. En impliciet wordt er al door veel organisaties aan outsourcing gedaan zonder het ook daadwerkelijk zo te noemen. Denk hierbij aan het schoonmaakbedrijf dat kantoren schoonmaakt, of het cateringbedrijf dat maaltijden in de bedrijfskantine verzorgt.
Onshoring, nearshoring en offshoring
Outsourcing kan in eigen land plaatsvinden of ver weg. Bij outsourcing in eigen land, ook on-shoring genoemd, houden bedrijven de uitbestede diensten relatief dichtbij huis, waardoor deze onder andere makkelijker zijn te controleren. Uiteindelijk wordt vaak wel minder bespaard op belastingen en loonkosten. Nearshoring, outsourcing in Midden- of Oost-Europa, kent daarentegen vaak lagere loonkosten en belastingen, maar is wel relatief dichtbij huis. Offshoring vindt meestal plaats in India en andere landen in Zuidoost-Azië, dankzij de uitgebreide infrastructuur die daar de laatste jaren op poten is gezet, de relatief lage loonkosten en belastingen en de aanwezigheid van hoogopgeleide IT-ers. Ideaal dus voor grotere organisaties die op grote schaal kosten willen besparen.
Op internationaal vlak zet de offshoremarkt dan ook de toon: meer dan 300 van de Fortune Global 500-bedrijven (de 500 grootste bedrijven ter wereld op basis van hun jaaromzet), besteden bedrijfsprocessen uit naar India, het offshoreland bij uitstek. En in Nederland wordt er volgens het onderzoek ‘Trends in ICT 2006’ van Ernst & Young momenteel door 9% van de Nederlandse IT-organisaties IT-diensten offshore uitbesteed. Van de IT-organisaties die nog niet aan offshore IT-outsourcing doen, verwacht 16% procent dit in de toekomst wel te doen. In de dienstensector en de industriële sector ligt dit percentage nog hoger. Het gaat in alle gevallen vooral om grote bedrijven (vanaf 500 werknemers).
Offshore outsourcing blijkt voor veel grotere organisaties dus een reële optie, ook in de servicemanagementsector. Niet voor niets is in een land als India het snelst groeiende segment de dienstverlenende sector, die voor ongeveer 80 % diensten levert voor buitenlandse organisaties.
Offshore outsourcing van servicemanagement
Bij offshore outsourcen moet rekening gehouden worden met legio factoren die bijdragen aan het succes of falen van de outsourcing, zoals taal, beschikbaarheid van geschoolde werknemers, aanwezige infrastructuur, werkklimaat, (bedrijfs)cultuur, loonkosten en belastingen. Verder is in de servicemanagementsector een niet te onderschatten factor de communicatie tussen de aanmelder (de persoon die een melding doet) en de servicedesk. Om verschillende redenen kan er ‘miscommunicatie’ tussen de aanmelder en de servicedeskmedewerker ontstaan.
In de eerste plaats kan deze miscommunicatie ontstaan door een gebrek aan training. Als servicedeskwerknemers, bijvoorbeeld in India, onvoldoende worden getraind in bedrijfsprocessen en andere bedrijfsgerelateerde zaken, zullen ze aanmelders niet begrijpen en vice versa.
Ten tweede kunnen misverstanden ontstaan over waarden die aan bepaald taalgebruik worden gehecht. Zo zal iemand van Indiase afkomst wel Engels spreken, maar bepaalde woorden misschien anders interpreteren en anders in de mond nemen. Naast de standaardcapaciteiten die medewerkers nodig hebben om iemand juist te woord te staan, is het belangrijk om accenten en taalnuances aan te leren. IBM probeert dit probleem aan te pakken met een webbased trainingsprogramma waarmee ze servicedeskmedewerkers naast de juiste grammatica en vocabulaire het specifieke accent aanleren dat aansluit bij de doelgroep die wordt ondersteund.
Culturele verschillen, met name op hiërarchisch en sociaal vlak, dragen eveneens bij aan slechte communicatie. In sommige landen, bijvoorbeeld India, zijn werknemers meer gewend om te doen wat er wordt gezegd, waarbij minder ruimte is voor eigen initiatief. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat servicedeskmedewerkers vastzitten aan een script, waarvan ze niet mogen afwijken. ‘Westerse’ gesprekspartners verwachten echter een snelle oplossing waar ook nog over wordt nagedacht. De servicedeskmedewerker moet in zijn/haar ogen meedenken, en dat kan niet zonder af te wijken van het script. Dit soort problemen kan voorkomen worden door het dichter bij huis te zoeken, zoals gebeurt bij nearshoring. In de Verenigde Staten bijvoorbeeld wordt er vaak ge-outsourced naar Canada, waar het goedkoper is, taalkundige verschillen praktisch nihil zijn en op cultureel vlak weinig frictie bestaat.
In bepaalde gevallen draagt de media nog een steentje bij aan miscommunicatie en zelfs het vormen van een negatief beeld van offshore outsourcing. Vorig jaar nog beweerde de Australische omroep ABC (Australian Broadcasting Corporation) dat verslaggevers van deze omroep persoonlijke informatie van Australische burgers uit klantendatabases in India is aangeboden. Bankgegevens, paspoortnummers en credit card-gegevens zouden voor 10 Australische dollars (ongeveer 6 euro) in de verkoop worden gedaan. Dit soort gebeurtenissen kan leiden tot een afnemend vertrouwen van consumenten in het offshore beheren van informatie en beschuldigingen aan het adres van organisaties dat zij bepaalde bedrijfsonderdelen offshore zouden ‘verbergen’.
Klanttevredenheid
De minste aanleiding (van taalkundige of culturele aard) kan voor klanten reden zijn om te klagen over de offshore servicedesk. Zoals Outsourcing Monitor.eu (een platform voor outsourcing voor Europese organisaties) aangeeft, geldt vaak het volgende principe: hoe klantgerichter een vorm van dienstverlening is, hoe gevoeliger de aanmelder zich opstelt ten opzichte van de locatie van waaruit de dienstverlening wordt geleverd.
Veel aanmelders lijken niet te begrijpen waarom de servicedesk niet gewoon onshore kan blijven. Het probleem ligt misschien bij het idee-fixe dat mensen vooraf hebben van offshoring in de servicemanagementsector. Zo heeft de Amerikaanse vliegtuigmaatschappij Delta Airlines voor de beslissing tot offshoring over te gaan onderzocht in welke mate hun klanten met offshore servicedeskmedewerkers zouden willen communiceren. Het resultaat was dat bijna 80% aarzelt over het communiceren met een offshore servicedeskmedewerker en praktisch de helft liever een klein bedrag zou betalen om met een Amerikaanse servicedeskmedewerker te mogen praten. Hoe onredelijk dit ook klinkt, het lijkt er wel op dat de aanmelder de neiging heeft zich negatief op te stellen nog vóórdat hij of zij in contact is gekomen met de buitenlandse servicedesk in kwestie. Een studie van het toonaangevende onderzoeksbureau Ventoro heeft echter aangetoond dat aanmelders minder klagen als ze daadwerkelijk vanuit het buitenland te woord worden gestaan.
Het outsourcen van servicemanagement naar India of andere Aziatische landen kan veel voordelen bieden aan organisaties. Kosten kunnen worden bespaard, werknemers kunnen makkelijker en goedkoper worden aangenomen, er is de mogelijkheid om bedrijfsactiviteiten uit te breiden, enz. Toch is het van belang de klanttevredenheid goed in de gaten te houden, omdat klanten in eerste instantie vaak een minder positieve houding aannemen ten opzichte van offshore outsourcing in de servicemanagementsector. Juist daarom is het belangrijk om de communicatie naar de aanmelder toe niet te onderschatten. Servicedeskmedewerkers moeten zich de taal en cultuur van de doelgroep eigen maken om het aantal communicatieve problemen te minimaliseren; iets wat uiteindelijk een doorslaggevende rol kan spelen in het wel of niet slagen van het offshoretraject.
Tekst: Joop Bindels en Clare Donald
Leave a comment