TOPdesk Magazine, hèt service management platform, behandelt onderwerpen die spelen in de wereld van professionele servicedesken en is een initiatief van TOPdesk Nederland.

Popular Pages

Module Uitgelicht: Configuratiebeheer
6 richtlijnen voor het succesvol toepassen van ITIL v3
Procesmatig werken: 5 onmisbare tips
Training Klantgericht Werken
Van KWIS naar ITIL

Editors choice

Van KWIS naar ITIL
Column: Resultaten uit het verleden
P&O-workflows in TOPdesk
Module Uitgelicht: Configuratiebeheer

Recent comments

My business is flourishing and PR o
No one is willing to become a loose
heeft Andrzej Hajdasinski een "boek
It's not so simply to make a the be
A kind of super stuff referring to

Lean: denken, voelen, doen

 

Lean IT, Lean ITIL, lean management – je komt de term ‘lean’ steeds vaker tegen. Maar wat is het precies? Consultant Carolien Kleijer deed uitgebreid onderzoek in het land waar Lean vandaan komt: Japan. Ze ontdekte hoe bedrijven daar bedrijfsprocessen optimaliseren met Kaizen, Jidoka en chocola.

Lean

De laatste tijd kom ik als consultant de term ‘lean’ weer vaak tegen. Niet alleen bij klanten die aangeven lean te werken, maar ook in artikelen en op internetfora. Hele discussies worden gevoerd over Lean IT, Lean ITIL en lean management, maar wat wordt er onder lean verstaan? Wanneer je op de term lean zoekt op het internet blijkt dat lean een filosofie is gebaseerd op het van oorsprong Japanse Toyota Productie Systeem (TPS). Hiermee kunnen bedrijfsprocessen geoptimaliseerd worden door de toegevoegde waarde voor de klant als uitgangspunt te nemen. Om dit te bereiken, schrijft men, moet je lean denken, voelen en doen om de kracht ervan te ervaren.

De vraag die nu onbeantwoord blijft is: “Wat betekent de toepassing van deze filosofie voor de dagelijkse bedrijfsvoering?” Om een beeld te krijgen van hoe lean in de praktijk werkt, heb ik voor mijn afstudeerscriptie onderzoek gedaan in het land waar lean vandaan komt: Japan. Ik heb hier een aantal bedrijven bezocht en medewerkers geïnterviewd om te ervaren wat de toepassing van deze filosofie betekent in de praktijk.

Klant is koning

In Japan staat de klant centraal. Dit is voor veel mensen al een bekend gegeven, maar je voelt je toch enigszins opgelaten wanneer je de supermarkt binnengaat en het personeel voor je buigt om je welkom te heten. Dan merk je dat de klant inderdaad een zeer belangrijke rol speelt.

Meer bewijs dat de klant centraal staat is te vinden in het registratiesysteem van deze supermarktketen. Dit systeem wordt gebruikt om zoveel mogelijk gegevens te registreren van de klant: de gekochte producten, de leeftijd en het geslacht van de koper. De supermarktketen probeert de vraag van de klanten zo goed mogelijk te voorspellen, zodat ze altijd kunnen voldoen aan de vraag. Bijkomend voordeel is dat er door deze registratie ook geen voorraad wordt opgebouwd van producten waar geen vraag naar is.

Geen muda

Deze supermarktketen werkt volgens het just-in-time produceren, dat een belangrijk onderdeel is van lean. Deze manier van produceren staat voor het exact leveren van hetgeen dat er gevraagd wordt. Hierbij ligt de focus op het elimineren van verspilling (muda). Het bekendste voorbeeld van verspilling is voorraad, maar er zijn meer vormen.

Wanneer de talenten van medewerker niet genoeg benut worden, is er ook sprake van verspilling. Daarom spelen de medewerkers een zeer belangrijke rol in de organisatie; zij moeten immers zorgen voor een hoge productiviteit. De prestaties van de medewerkers worden dan ook nauwkeurig gevolgd en gemeten.

Prestaties in beeld

De prestaties van de medewerkers worden in Japan vaak zichtbaar gemaakt voor het gehele bedrijf door hun resultaten op een centrale plaats te publiceren – inclusief foto. Dat was ook het geval bij de Japanse supermarktketen die ik bezocht en dat gaf me een ongemakkelijk gevoel. Als je een foto van een medewerker ziet met daaronder een huilende smiley, dan kijk je waarschijnlijk toch naar iemand die slecht presteert.

In Nederland zijn wij daar meestal niet zo open over, we denken al snel dat dit een manier van straffen is. In Japan is dat niet het geval. De foto’s met daaronder de prestaties hangen er om te motiveren, discipline te kweken en onderlinge competitie aan te moedigen.

Leren van je collega’s

Wanneer de prestaties van een medewerker onder de maat zijn, dan wordt er een training aangeboden. Het is de bedoeling dat medewerkers bij goed presterende collega’s informeren wat hun tactiek is en op deze manier zelf ook beter worden. Goed presterende medewerkers worden bovendien benoemd tot medewerker van de maand of beloond met titels als master. Bij een postkantoor werd uitgelegd dat de zilveren sticker naast de naam van de medewerker laat zien dat de medewerker een maand lang geen klacht op zijn naam geregistreerd had gekregen.

Om aan te geven dat goed presterende medewerkers belangrijk zijn voor de organisatie is aan mij een mooie anekdote verteld door een HR-manager van een multinational. In een fabriek waar printers worden gemaakt, werkte een medewerkster die alle handelingen voor het in elkaar zetten van de printer uit haar hoofd had geleerd en dit proces zonder fouten wist uit te voeren. Dat was opgevallen binnen de organisatie en op een gegeven moment hoorde ook de CEO ervan. De CEO is toen persoonlijk bij haar langsgegaan om te vragen hoe zij dit voor elkaar kreeg. De medewerkerster gaf aan dat zij in staat was om alle handelingen te onthouden door chocola te eten. Hierop besloot de CEO de gehele organisatie op chocola te trakteren. 

Het uitdelen van chocola door de CEO laat zien dat er belang wordt gehecht aan een foutloos productieproces. Hier komt het principe Jidoka naar voren. Jidoka staat voor het defectvrij produceren van een product en het inbouwen van kwaliteit. Wanneer er onverhoopt toch een fout optreedt, wordt het proces gestopt en de fout opgelost, zodat de fout in de toekomst niet meer zal voorkomen.

Standaardiseren en visualiseren

De medewerkster uit het voorbeeld draagt bij aan een foutloos productieproces, doordat zij de stappen uit het proces uit het hoofd had geleerd. Dat kon ze doen omdat deze stappen stonden beschreven in de zogenaamde Standard Operating Procedures. Deze mate van standaardisering was opvallend tijdens alle bedrijfsbezoeken in Japan, en dan vooral in de fabriekshallen. Op bijna alle bureaus waren de Standard Operating Procedures te vinden. Daarin staat hoe apparatuur bestuurd moet worden, wat de veiligheidsnormen zijn, maar bijvoorbeeld ook hoe een bureau schoon gehouden moet worden.

Deze procedures worden vaak ook gevisualiseerd. Zo hangen er vaak foto´s bij een werkplek van een rommelig bureau (fout) met daarnaast een foto van een netjes opgeruimd bureau (goed). Ook wordt in de fabriekshallen veel gebruikgemaakt van kleuren op de grond om aan te geven waar materiaal hoort. Zelfs de doelstellingen van het bedrijf worden gevisualiseerd. In de centrale gedeeltes van bedrijven zijn de doelstellingen opgehangen, zodat de medewerkers elke ochtend eraan herinnerd worden wat zij moeten bereiken.

Kaizen

Kaizen is voor de medewerkers van Japanse organisaties ook een begrip dat iedere dag aan de orde is. Kaizen staat voor ‘continu verbeteren’ en behoort tot de fundering van lean. Ieder bedrijf in Japan heeft wel een vorm van Kaizen. Zo heeft de eerder genoemde supermarktketen een Kaizen-team, dat verantwoordelijk is voor het initiëren van verbeteringen. Alle lagen van de organisatie zijn in het team vertegenwoordigd. Iedere medewerker kan ideeën aandragen bij dit team. Andere vormen van Kaizen zijn de kwaliteitsvergaderingen of de dagelijkse korte ‘Kaizen times’ aan het begin van de dag.

Ondanks de verschillende vormen van Kaizen is het doel wel iedere keer hetzelfde, namelijk constant verbeteren. Doordat processen zijn gestandaardiseerd en visueel gepresenteerd worden, is het voor medewerkers eenvoudiger om aan te geven wat er precies voor verbetering vatbaar is aan deze processen.

Going Dutch?

Wat bij alle bedrijfsbezoeken in Japan terugkwam was het feit dat de klant centraal staat.  Principes als  Jidoka, just-in-time en Kaizen worden allemaal ingezet om de klant beter te kunnen bedienen, waarbij standaardisatie en visualisatie moeten helpen om dit proces soepel en efficiënt te laten verlopen.
In Nederland kom ik weinig organisaties tegen die zo zichtbaar toegewijd zijn aan de filosofie van lean werken als in Japan.  Toch zie ik als consultant wel kenmerken van deze manier van werken bij klanten. Veel organisaties hebben bijvoorbeeld hun bedrijfsprocessen al in meer of mindere mate gestandaardiseerd, al dan niet met behulp van een tool als TOPdesk. En door bijvoorbeeld binnenkomende meldingen en verzoeken te registreren, kan een afdeling of organisatie de vraag van de klant beter voorspellen, en daar dus beter op inspelen.

Ook het visualiseren van werkprocessen gebeurt binnen bedrijven vaker dan je zou denken. Zo zag ik bij een klant dat er een rubberen kip op een bureau stond. Toen ik vroeg waarom dat was, vertelden ze dat zo iedereen wist dat deze medewerker die dag als taak had om de meldingen van de SelfServiceDesk te behandelen.

 

In TOPdesk is ook een aantal principes van lean terug te vinden. Zo start de afdeling Support iedere dag met een korte bijeenkomst om de werkzaamheden af te stemmen en wordt er niet langer een onnodige voorraad van handleidingen opgebouwd. Ook gaat de organisatie verspilling van talent tegen door te stimuleren dat medewerkers aan projecten deelnemen die niet direct gerelateerd zijn aan hun functie.

Bijzonder is wel dat we in TOPdesk niet bewust lean werken, terwijl we toch de principes dagelijks toepassen. En zo gaat dat bij veel bedrijven. We noemen het niet lean, maar we doen het wel.

 

Carolien Kleijer is consultant bij TOPdesk. Voor haar afstudeerscriptie deed zij in Japan onderzoek naar lean werken en het Toyota Productie Systeem.

Links

TOPdesk corporate website
TOPdesk Community
TOPdesk Extranet
Career at TOPdesk

Alle artikelen op deze site zijn eigendom van TOPdesk. Copyright 2006-2011 TOP Informatiesystemen B.V.