Grip op duurzame kwaliteitsverbetering in de zorg
“De kwaliteit in de zorg moet beter!” is een veel gehoorde kreet in de politiek. Om deze woorden kracht bij te zetten heeft de overheid financiële subsidies voor de zorg rechtstreeks gekoppeld aan het bezit van een kwaliteitscertificaat. Hierbij geldt: geen certificaat, minder subsidie.
De afgelopen jaren hebben veel organisaties voor welzijn, maatschappelijke dienstverlening en zorg alles gedaan om een dergelijk certificaat te behalen, vaak met succes. De uitdaging van vandaag is om dit certificaat te behouden en dat blijkt in de praktijk problematischer. Veel zorginstellingen staan momenteel op het punt om het certificaat weer kwijt te raken. Hoe krijgt een zorginstelling meer grip op duurzame kwaliteitsverbetering om hun certificaat te behouden?
HKZ-kwaliteitscertificaat
Een aantal jaar geleden heeft de overheid besloten dat elke zorginstelling een minimale basiskwaliteit aan zorg moet kunnen garanderen. Daarom moest kwaliteit meetbaar gemaakt worden. HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) is een van de instellingen die in het leven geroepen is om deze vertaalslag te maken, met een kwaliteitscertificaat als resultaat. De druk voor het behalen en behouden van zo’n certificaat is ondertussen erg hoog. Veel zorgkantoren en partners vragen naar zo’n certificaat voordat ze een contract bij zorginstellingen tekenen.
Het HKZ-certificatieschema bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de eisen die van toepassing zijn op de primaire processen van een zorginstelling. Denk hierbij aan de registratie van patiëntgegevens, behandelplannen, afspraken met de patiënt, uitgevoerde handelingen, maar ook incidentregistratie. In het tweede deel van het certificatieschema worden de eisen beschreven waar de ondersteunende processen aan moeten voldoen. Hieronder vallen eisen voor onder andere het beleid van een zorginstelling, huisvesting en vastgoed, middelenbeheer, contractbeheer, onderhoudswerkzaamheden en audits.
Voor al deze processen geldt dat er vier activiteiten continu doorlopen moeten worden om tot duurzame kwaliteitsverbetering te komen: plannen, uitvoeren, meten en verbeteren. De initiële implementatie van HKZ draait vooral om het op orde krijgen van het beleid, de documentatie van processen en het schrijven van een handboek. De vervolgstappen moeten ervoor zorgen dat het certificaat behouden wordt. Dit betreft het uitvoeren van de vastgelegde processen, het meten van resultaten en vervolgens het actualiseren en verder verbeteren van deze gedocumenteerde processen. Een zorginstelling moet kunnen aantonen dat hieraan gewerkt wordt. In de praktijk blijkt de uitvoeringsfase de grootste valkuil.
Subsidie voor registratie
Nick van der Burgt, kwaliteitsmanager bij het Centrum voor de Dienstverlening (CVD), een organisatie voor de opvang van dak- en thuislozen, was betrokken bij de implementatie van HKZ. CVD heeft het certificaat in september 2008 behaald. Van der Burgt merkt dat het certificaat een belangrijke rol speelt. “De laatste jaren stellen vooral financiers steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de dienstverlening. Sommige opdrachtgevers stellen het bezit en behoud van het HKZ-certificaat als voorwaarde voor inkoop van diensten. Als je organisatie niet voldoet aan die normen, riskeer je een vermindering van de subsidie.”
Om het certificaat te behalen, heeft CVD een uitgebreid systeem opgezet waarin de factoren plannen, uitvoeren, meten en verbeteren zijn opgenomen. “Met de invoering van HKZ hebben we al onze werkprocessen in kaart gebracht en eenduidig beschreven. Dit heeft ertoe geleid dat er een einde kwam aan de verschillende werkwijzen van de medewerkers. Door middel van onder andere performance indicatoren en interne en externe audits toetsen we of onze organisatie nog voldoet aan de gestelde HKZ-normen. Op basis van de resultaten kunnen er eventuele maatregelen genomen worden.”
"Als je organisatie niet voldoet aan HKZ-normen, riskeer je een vermindering van de subsidie."
Dit lijkt op een hoop extra registratie. Maar volgens Joop Buinink valt het heel erg mee. Buinink is beleidsmedewerker kwaliteit bij De Bascule, een academisch centrum voor psychiatrische zorg, en was actief betrokken bij het behalen van het HKZ-certificaat van zijn organisatie. “Als professionele organisatie wil je toch je zaken op orde hebben. HKZ is een hulpmiddel om dit te bereiken, omdat zij uiteindelijk hetzelfde doel nastreven als wij: verantwoorde zorg garanderen. Volgens de HKZ-eisen moet er een hoop gedocumenteerd en geregistreerd worden, wat vaak als extra werk gezien wordt. Maar tijdens de implementatie kwamen we erachter dat iedereen zijn eigen werkzaamheden al registreerde. De toegevoegde waarde van HKZ is dat er een structuur in de verschillende registraties is aangebracht en alles op één centrale plek opgeslagen is, zodat iedereen erbij kan.”
Bij De Bascule bleek dat in totaal 50 verschillende primaire processen beschreven stonden. Buinink: “Die zijn inmiddels teruggebracht naar vijf globale primaire processen. HKZ gaat onherroepelijk samen met meer bureaucratie, maar dit kan je ook zien als meer transparantie. Er moeten nu eenmaal zaken vastgelegd worden om inzicht te krijgen in de kwaliteit van je processen en om daarop te kunnen sturen. Dat is een positieve ontwikkeling.”
Cultuurverandering
Die nieuwe manier van werken vergt een vergaande cultuurverandering die de gehele organisatie raakt, van het bestuur tot aan de werkvloer. Dat merkt ook Caroline van der Zaal; zij is hoofd kwaliteitszorg bij Stichting Zonnehuizen, een stichting die mensen met een ontwikkelingsstoornis behandelt en begeleidt. Ze is speciaal aangetrokken voor het behalen van het HKZ-certificaat. “Het bewerkstelligen van de cultuurverandering is het meeste werk en daarvoor heb je draagvlak nodig bij de directie. Dit is erg lastig te bereiken als het nut van kwaliteitsdenken nog onvoldoende bij hen leeft. En zolang er geen communicatielijnen tussen de directie en de werkvloer bestaan, is het bovendien bijna onmogelijk om medewerkers te motiveren bewust mee te werken aan kwaliteitsverbetering van de organisatie.”
"HKZ gaat onherroepelijk samen met meer bureaucratie, maar dit kan je ook zien als meer transaparantie"
De cultuurverandering blijkt veelal het grootste struikelblok in de uitvoeringsfase. Wanneer de verandering niet gerealiseerd wordt, kan dit het behoud van het HKZ-certificaat in gevaar brengen. Van der Burgt merkt dan ook op: “Het behalen van het certificaat is een momentopname, zoiets als het behalen van je rijbewijs. Daarna begint het echte leer- en verbeterproces pas.”
Investeren in mensen
Jan Gröneveld, Projectleider ICT bij Carint Reggeland Groep (CRG), heeft ervaring met cultuurveranderingen binnen een organisatie. “Over de afgelopen jaren heeft CRG verschillende fusies en reorganisaties meegemaakt. Eén van de veranderingen die dit met zich meebracht, is de manier waarop mensen gewend zijn te werken. In april 2009 zijn we begonnen met een reeks standaardisatie- en versimpelingslagen in de werkprocessen binnen de ICT-afdeling. Onder het mom van ‘Waarom moeilijk doen als het makkelijker kan’ hebben we eerst de processen bekeken en ontleed. Deze bleken onnodig complex en arbeidsintensief in elkaar te zitten, wat historisch zo gegroeid was. Die processen hebben we gestript en opnieuw ingericht. Het resultaat was vaak verrassend.”
De volgende stap was om binnen de gehele organisatie onze mensen op te leiden in de nieuwe manier van werken. Gröneveld: “We hebben de bewuste keuze gemaakt om echt in onze mensen te investeren om ze mee te krijgen in deze veranderslag. Ze moesten namelijk niet alleen oude stramienen, formulieren en denkwijzen overboord gooien, maar ook wegwijs worden in de nieuwe softwarepakketten die aangeschaft zijn ter ondersteuning van diverse werkzaamheden. Dat kost tijd en geld, maar de opbrengsten zijn het waard. Hiervoor raakte er veel informatie kwijt, misten we overzicht, moesten rapportages handmatig worden opgesteld met incomplete informatie en was er geen controle of sturing. Nu heeft iedereen veel meer controle over hun werkprocessen.
Momenteel moeten we onze mensen nog bewust ondersteunen en bijsturen, maar dat is logisch. Een nieuwe manier van werken bereik je niet even in één dag. Dat is een continu proces.”
5000 geregistreerde objecten
Stichting Groenhuysen, die zich richt op ouderenzorg, bevindt zich in een vergelijkbare situatie. Lot Pellis, Assistent Adviseur Facilitaire Zaken, vertelt: “Om te voldoen aan de eisen van de HKZ-registratie moesten we onze objecten registreren en alle onderhouds- en keuringsactiviteiten bijhouden. Op dit moment hebben we al onze 5000 objecten digitaal vastgelegd in TOPdesk, inclusief alle activiteiten die op elk individueel object plaatsvinden. Zo kunnen we precies bijhouden welke onderhoudswerkzaamheden er op welk object worden uitgevoerd, wanneer en door wie de interne keuringen van de objecten worden gedaan en wat de resultaten daarvan zijn. Voor de afwijkingen die tijdens een onderhoudsbeurt of keuring aan het licht komen, maken we in TOPdesk incidenten aan en vanuit het incident kan dan een werkbon worden gegenereerd voor de juiste behandelaar.”
"Wanneer een HKZ-auditor langskomen, kunnen we nu heel gemakkelijk de gewenste informatie uitdraaien"
“Op het moment dat een HKZ-auditor langskomt, kunnen we nu heel gemakkelijk de gewenste informatie door middel van rapporten uitdraaien,” vertelt Pellis. “Hierin staat exact welke objecten we hebben, welke activiteiten er over de afgelopen periode hierop hebben plaatsgevonden, de afwijkingen die geconstateerd zijn en wat daarmee gedaan is. Voorheen moesten we deze informatie zelf bij elkaar zoeken en verwerken. Dat kostte enorm veel tijd en energie.”
Voor de medewerkers is dit een andere manier van werken, vertelt Pellis. “Maar ze zijn goed opgeleid en gedurende de implementatie komen we eens in de zoveel tijd samen. We inventariseren en behandelen dan de vragen die ze hebben, evalueren de voortgang en informeren ze over de laatste stand van zaken. Zo blijven ze betrokken en gehoord. Dit vindt iedereen een prettige manier van werken en hierdoor staan ze positief tegenover de veranderingen.”
Grootste hindernis
Het invoeren van een kwaliteitscertificaat als HKZ gaat gepaard met meer registratie en vraagt om een andere werkwijze dan veel zorgverleners gewend zijn. Zorginstellingen staan nu voor de uitdaging deze cultuurverandering in goede in banen te leiden. De menselijke aanpak lijkt in de praktijk uitkomst te bieden: door in mensen te investeren, ze goed te informeren, te begeleiden en naar ze te luisteren, blijkt de cultuurverandering goed te realiseren. Als deze belangrijke hindernis is genomen, is de weg vrij voor het uiteindelijke doel: het verbeteren van de kwaliteit in de zorg.
Pirka Bool en Maaike van der Sman zijn consultants bij TOPdesk. Zij houden zich bezig met kwaliteitsverbetering binnen zorginstellingen en de registratie die daarmee gepaard gaat.