De hype voorbij - De opkomst van shared service centers
De samenwerking tussen ondersteunende afdelingen als ICT, facilitair en P&O wordt intensiever. Steeds meer organisaties brengen meerdere afdelingen onder in een shared service center (ssc). Het ssc is geen hype, maar een serieus antwoord op problemen en wensen die leven binnen organisaties.
Maar het opzetten van een ssc is niet altijd een succes. Uit onderzoek blijkt dat een derde van de ssc-projecten niet aan de verwachtingen voldoet.1 De voornaamste redenen zijn een gebrek aan standaardisatie, onvolledige procesbeschrijvingen, en onvoldoende beleid over het doel en functioneren van het ssc.
Decentralisatie
Om de toenemende populariteit van shared service centers (ssc’s) te verklaren, is het noodzakelijk de ontstaansgeschiedenis ervan te bekijken. De opkomst van de ssc’s in de jaren negentig staat haaks op de trend van decentralisatie die na de Tweede Wereldoorlog plaatsvond. In het decentrale organsiatiemodel wordt elke vestiging ondersteund door zijn eigen stafdienst; zo heeft elke vestiging bijvoorbeeld een eigen facilitaire en financiële dienst. Deze gerichte ondersteuning stelt de vestiging in staat om zich volledig te richten op zijn eigen taak, en zijn producten en diensten beter af te stemmen op de wensen van de afnemers. Bijkomende voordelen van dit decentrale systeem zijn dat door de korte lijntjes tussen de vestiging en de stafdienst de coördinatiekosten laag zijn, en de verticale structuur de werknemers mogelijkheden biedt om zich te ontwikkelen.
Doordat de stafdiensten zich in dit model echter richten op het ondersteunen van één vestiging, is de samenwerking tussen de stafdiensten onderling echter verre van efficiënt. Elke facilitaire afdeling op elke vestiging heeft bijvoorbeeld zijn eigen procesinrichting, systemen en bedrijfsmiddelen.
Het ssc is ook een middel om de gebrekkige samenwerking tussen verschillende afdelingen op één vestiging te verbeteren. De afdelingen ICT, Facilitair beheer en P&O houden zich met dezelfde soort processen bezig – ze leveren allen diensten aan hun collega’s – maar ook zij hebben vaak hun eigen systemen en administratie. Doordat elke ondersteunende afdeling op elke vestiging zijn eigen bedrijfsmiddelen inkoopt, liggen de kosten voor de organisatie als geheel relatief hoog.
Voor een lange tijd waren die hoge kosten echter geen bezwaar. Er zat in de vorige eeuw veel groei in de markt, en de winst die behaald kon worden door met de markt mee te groeien was vele malen groter dan de besparingen die gehaald konden worden uit interne reorganisatie. Sinds 2001 krijgen steeds meer organisaties te maken met verzadigde markten en daardoor zijn ze minder winstgevend. Om de winstmarge te vergroten, proberen steeds meer bedrijven hun kosten te drukken door te gaan reorganiseren. Het ssc is hier een voorbeeld van.
De opkomst van ssc’s is dus een reactie op een verzadigde markt en de hoge kosten van het decentrale organisatiemodel, maar sluit ook aan bij andere recente ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Zo is er sinds de jaren negentig een sterke professionalisering zichtbaar van de ondersteunende dienstverlening: processen worden vastgelegd in modellen als ITIL, er zijn opleidingen met certificering opgericht, en het gebeurt vaker dat ondersteunende afdelingen hun eigen doelen definiëren. De dienstverlening wordt meer en meer in kaart gebracht, en dat maakt het makkelijker om de dienstverlening van verschillende afdelingen binnen een ssc op elkaar af te stemmen. De structuur van een ssc is gelijk ook een antwoord op de toenemende behoefte aan kennisdeling en transparantie binnen organisaties.
ICT als enabling technologie
Het centraliseren van de ondersteunende diensten wordt vergemakkelijkt door de ontwikkeling van de ICT. In de laatste jaren nemen de mogelijkheden van de ICT snel toe, en daarmee worden ideale omstandigheden gecreëerd voor ssc’s. Volgens prof. dr. J. Strikwerda, hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering, is het zelfs zo dat “gesteld kan worden dat de IT de enabling technologie is zonder welke ssc’s niet zo’n vlucht zouden kunnen nemen als nu het geval is. Immers informatietechnologie maakt het mogelijk dat in het bijzonder transactiedata op grote afstand zonder verlies aan kwaliteit gecommuniceerd, opgeslagen en bewerkt kan worden.”2 (Strikwerda, p. 66)
Servicemangementsoftware kan een overbruggende rol spelen tussen de verschillende ondersteunende afdelingen, tussen bijvoorbeeld de facilitaire en de P&O-afdeling. Hierdoor wordt niet alleen de informatie gedeeld, maar ook de kosten. Simpel gezegd: als vijf ondersteunende afdelingen, zoals ICT, facilitair, P&O, Inkoop en Financiën allemaal gebruikmaken van dezelfde applicatie, ben je bijna vijf keer zo goedkoop uit als wanneer elke afdeling zijn eigen softwarepakket aanschaft.
Standaardisatie
Momenteel is het zo dat veel afdelingen er nog hun eigen ICT-infrastructuur en procesinrichting op na houden. Dat is ook niet zo verwonderlijk, aangezien lange tijd de idee overheerste dat “specifieke producten en dienstverlening ook specifieke software nodig heeft.” (Strikwerda, p. 66). Dat de kosten hiervan hoog zijn, zowel in aanschaf als onderhoud, werd voor lief genomen zolang de markt groeide.
Nu de winstmarges verkleind zijn, is de alternatieve aanpak aantrekkelijker geworden: standaardisatie. Om de kosten te drukken kiezen steeds meer bedrijven voor standaardsoftware in plaats van maatwerksoftware.3 Ook de standaardisatie van processen is in volle gang; in de ICT zijn procesmodellen en best practices ontwikkeld als ITIL, ASL en BiSL, terwijl andere vakgebieden als facilitair beheer ook beginnen te inventariseren wat dit soort procesmodellen voor hun kunnen betekenen.4 Ook de norm- en wetgeving in de industrie is gestandaardiseerd door bijvoorbeeld de NeN-normen en het ISO-protocol.
De ondersteunende afdelingen gaan hun processen en software steeds meer standaardiseren, maar bij het opzetten van een ssc blijkt juist deze standaardisatie in de praktijk nog een probleem te zijn. Uit recent onderzoek van KPMG onder ssc’s blijkt dat het mislukken van een ssc-project in veel gevallen te wijten is aan een onvolledige procesbeschrijving en een gebrek aan standaardisatie in hun systemen. Een van de ondervraagden in het onderzoek, hoofd Financiën van het Duitse concern Continental, formuleerde het als volgt: “Bij het opzetten van een ssc worden de diensten vaak gecentraliseerd omdat men denkt dat de kosten daardoor omlaag gaan. Maar ze vergeten om hun processen te standaardiseren. En dan kost het je ontzettend veel werk om de afdelingen alsnog samen te brengen.”5
Pragmatisch
Enige mate van standaardisatie is essentieel voor het succes van een ssc. De praktijk wijst echter uit dat het volledig standaardiseren van de werkwijzen van veel verschillende afdelingen een erg langdurig en complex traject kan zijn. Renske van der Heide, senior consultant bij TOPdesk en gespecialiseerd in ssc’s, adviseert daarom om eerst de processen op elkaar te stemmen waar meerdere afdelingen bij betrokken zijn:
“Je hoeft niet per se een ssc op te zetten om verschillende afdelingen efficiënter te laten samenwerken. Dat is vooral een kwestie van afspraken maken. Stel, de werkplek van een collega moet verhuisd worden. Dat betekent dat de facilitaire afdeling moet zorgen voor het verplaatsen van het meubulair en de telefoon, de afdeling ICT moet zorgen dat de hardware en software in orde is, en voor de aansluiting van de telefoon en computer moet de leverancier op de hoogte zijn. Door zo’n handeling in onderling overleg te plannen, kan je ervoor zorgen dat alles op hetzelfde moment gebeurt. De facilitair medewerker kan dan zeggen tegen ICT: ‘Tillen jullie de computer op, dan halen we het bureau eronder vandaan, verplaatsen we het en dan sluiten jullie de boel weer aan als alles verhuisd is.’ Dat zijn simpele afspraken die heel logisch lijken, maar de praktijk wijst uit dat dit lang niet altijd vanzelfsprekend is. Een verhuizing van een werkplek is een simpel voorbeeld, maar wanneer een hele afdeling verhuist kan je dit concept op grotere schaal op precies dezelfde manier toepassen.
Het inzetten van één tool voor de verschillende afdelingen om deze processen op elkaar af te stemmen kan de oplossing zijn. De verschillende afdelingen kunnen onafhankelijk van elkaar opereren, maar hun gegevens in dezelfde tool registreren. Het installeren van een nieuwe werkplek kan dan bijvoorbeeld beschreven worden in een sjabloon in de software. Door afdelingsoverschrijdende software te gebruiken ben je ook in staat om aan de gebruiker één portaal aan te bieden waar hij zijn meldingen voor bijvoorbeeld ICT, facilitair beheer en P&O kan doen. Dit kan in een ssc-structuur, maar dat is niet noodzakelijk. Voorwaarde is dus wel dat er goede onderlinge afspraken tussen de afdelingen worden gemaakt, en de processen goed op elkaar worden afgestemd.”
Verbetering of verandering?
Het introduceren van een ssc kan een antwoord zijn op specifieke problemen binnen de huidige organisatiestructuur, zoals te hoge kosten, onvoldoende kennisdeling of een gebrek aan transparantie. Maar soms wordt een ssc gezien als een middel dat automatisch zal leiden tot een organisatieverbetering. Dat is uiteraard nooit vanzelfsprekend. Het invoeren van een ssc betekent een grootschalige reorganisatie, en net als elke andere organisatieverandering is er een aantal punten waar rekening mee gehouden moet worden, wil het project een succes zijn.
Naast standaardisatie en duidelijke procesbeschrijvingen, is een klantgerichte dienstverlening belangrijk voor een ssc. Uit het rapport van KMPG blijkt dat de minder succesvolle ssc’s weinig aandacht hebben voor de tevredenheid van hun klanten; meer dan de helft van de ge-enquêteerde bedrijven doet geen klanttevredenheidsonderzoek. Zij hebben te weinig inzicht in de kwaliteit van hun diensten, waardoor ze hun dienstverlening niet gericht kunnen verbeteren.
Een ander punt waar rekening mee gehouden moet worden, is dat er genoeg doorgroeimogelijkheden zijn voor de werknemers van het ssc. Hier schort het in veel gevallen nog aan: vier van de vijf door KMPG ondervraagde bedrijven zegt dat hun ssc-medewerkers nooit ergens anders in de organisatie dan op het ssc gewerkt hebben. Zo’n gebrek aan carriëreperspectief kan volgens het onderzoek leiden tot een groot verloop aan medewerkers, wat het moeilijker maakt om een duurzame relatie met de klant op te bouwen.
Tevreden werknemers
Om een groot verloop binnen een ssc te voorkomen, is het belangrijk dat niet alleen de klanten, maar ook de medewerkers tevreden zijn. “Bij het invoeren van een ssc moet er ook rekening gehouden worden met de carriëreplanning van je medewerkers,” zegt Renske van der Heide. “Denk als medewerker na over wat je zelf wilt en wat voor functie je ambiëert. Want een ssc brengt ook nieuwe taken en verantwoordelijkheden met zich mee. Word je bijvoorbeeld gelukkig van klantcontact? Dan is het logischer dat je in de frontoffice gaat werken. Stort je je liever op technische problemen, dan kan je beter in de backoffice gaan werken. Als de wensen van de medewerkers bekend zijn, kan daar met de reorganisatie rekening mee gehouden worden. Dit vergroot de tevredenheid van de werknemers.”
Wat opvallend is aan de invoering van ssc’s, merkt Strikwerda, is dat dit doorgaans niet gezien wordt als de zoveelste opgedrongen organisatieverandering. In de meeste gevallen worden veel mensen bij de besluitvorming betrokken, en wordt vanaf het begin duidelijk gemaakt wat het doel is van een ssc. Als de ssc-medewerkers zelf het nut zien van de veranderingen, zullen zij eerder geneigd zijn om zich hiervoor in te zetten.
Toekomst
De vraag of het verstandig is om een ssc op te zetten, zal door elke organisatie zelf beantwoord moeten worden. Het is duidelijk dat er genoeg voordelen te halen zijn, al zullen die niet voor elke organisatie even zeer gelden.
Het is interessant om te zien welke invloed de kredietcrisis heeft op de ontwikkeling van het ssc. Zullen bedrijven de hand op de knip houden en niet willen investeren in een project dat op korte termijn geen winst oplevert? Of zal de krimpende markt bedrijven juist doen besluiten om een ssc op te zetten, in de hoop zo op lange termijn de kosten te drukken? Volgens sommigen is de crisis bij uitstek het moment voor investeringen.6 Als dat zo is, dan zou het aantal ssc’s in Nederland de komende jaren nog eens flink kunnen groeien.
1 Zie het rapport “Finance shared services – Delivering the promise”, naar aanleiding van onderzoek uitgevoerd door KMPG LLP, 2008.
2 Strikwerda, Shared Service Centers, Van Gorcum, 2007.
3 Nieuwsbank, “KPMG: meerderheid bedrijven kiest voor standaardsoftware”.
4 Voor meer informatie over procesmodellen voor facilitair beheer, zie dit artikel.
5 KMPG LLP, 2008
6 Automatiseringsgids, “Crisis is de tijd voor strategische investeringen”.